Корректирующая обратная связь сотруднику пример. Начистоту: как давать и получать обратную связь

Бизнес-тренер Яна Шунаева,

Журнал «Управление персоналом»

Строго говоря, оценка результатов и обратная связь исполнителям – это одна из обязательных составляющих управленческой деятельности. Так же как планирование, постановка задачи и контроль. Это известно руководителям и опытным, и начинающим. Без обратной связи и содержательного анализа результатов собственной деятельности можно надолго остановиться на достигнутом уровне квалификаци, перестать расти профессионально. Поскольку профессионализм складывается из трех главных составляющих – опыта решения типовых задач, анализа собственных достижений и что особенно ценно, неудач, и исследования опыта тех, кто занимается аналогичной деятельностью (через книги, тренинги и личное общение).

Однако, как показывает практика, знать не значит уметь, а уметь - не значит делать. Управленческий профессионализм ближе к понятию «быть», чем к «знать» и «уметь». И сам по себе факт информированности руководителя о том, что оценка результатов и обратная связь важны для работы подчиненных, далеко не всегда приводит к реализации этого знания на практике. Больше того, организационная диагностика, оценка ресурсов управленческих команд и экспресс-диагностика в рамках управленческих тренингов на предприятиях довольно часто выявляет острый дефицит обратной связи на всех управленческих уровнях. Своего рода «информационный вакуум», неопределенность в следующих вопросах:

Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?

Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?

По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?

Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?

Как видно, эти вопросы не являются проявлением праздного любопытства сотрудников, ответы на них помогают ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать свою деятельность.

Несколько месяцев назад мне довелось провести несколько рабочих сессий для руководителей разных уровней одного крупного производственного предприятия. Руководители каждого уровня подчеркивали и были абсолютно единодушны в том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи от вышестоящего руководства, но находили самые разнообразные причины, по которым сами они считали нецелесообразным обсуждать результаты работы со своими подчиненными. Этот пример довольно-таки показателен. Как исполнительская дисциплина не приживается на отдельно взятом уровне иерархии, так и культура содержательного анализа результатов и открытой обратной связи формируется «с головы» и либо постепенно охватывает всю компанию, либо отторгается как нечто чуждое и неорганичное.

На скорости и качестве работы;

На самостоятельности и ответственности сотрудников, в том числе на их готовности искать решения в сложных ситуациях (а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя);

На инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках компании.

Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду внутренне очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя причинами.

Первая причина. Содержательная обратная связь позволяет человеку увидеть свой вклад и свое место в реализации масштабных задач, оценить значимость своей работы. А также проследить, как качество и скорость его работы отражаются на общих результатах, в том числе определить цену ошибки и невыполнения обязательств.

Втора причина. Обсуждение результатов работы – это не только предоставление ценной информации (а оптимально – обмен), это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя – ценный ресурс, как правило, востребованный и дефицитный. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.

Надо сказать, что контроль (непременными составляющими которого являются текущий учет, оценка результатов и обратная связь) вызывает негативные ожидания и у подчиненных, и у руководителей. Когда мы исследуем причины негативных ожиданий в ходе управленческих тренингов, самыми распросраненными оказываются – «нежелание высказывать недоверие сотруднику», «трудно преодолевать сопротивление контролю со стороны подчиненных». Для того, чтобы контроль был продуктивным, он должен распространяться на всех сотрудников в равной мере, быть ожиданным (и ожидаемым!), подчиняться определенной, заранее согласованной структуре. Человеку важно понимать, по каким именно параметрам руководител контролирует его деятельность. И главное, контроль должен быть регулярным, как неотъемлемая часть рабочего процесса, а не ситуативная реакция руководителя на ошибки подчиненных или санкции вышестоящего начальства.

Третья причина. Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности – это проявление определенной позиции компании (или позиции конкретного руководителя) по отношению к сотрудникам, которые воспринимаются как активные и заинтересованные участники бизнес-процессов, как люди, способные сделать содержательный вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих проблем.

Несколько лет назад институтом Гэллапа было проведено исследование, в ходе которого выяснялись основные причины, по которым люди остаются приверженными своей компании даже в том случае, когда получают более привлекательное с финансовой точки зрения предложение. Самыми весомыми причинами оказались следующие:

«у меня есть начальник, который поощряет мое развитие и заинтересован в моих успехах»;

«на своей работе я могу делать то, что делаю лучше всего и от чего получаю удовольствие»;

«ко мне относятся не как к функции, но как к личности, к развивающемуся человеку».

Как видно по ответам, порядок действий руководителей по отношению к своим подчиненным, играет существенную роль в отношении сотрудника к своей деятельности и к своей компании, и во многом предопределяет заинтересованность сотрудника в общем результате.

Опыт проведения управленческих тренингов, показывает, что руководители практически единодушно отмечают ценность содержательной обратной связи в своей работе (в том числе и для себя лично), довольно быстро приходят к выводу о необходимости регулярного обсуждения результатов работы с подчиненными, но с большим трудом им удается переходить к планированию практических шагов, очерчивать «формат» обратной связи подчиненным в конкретных ситуациях.

В чем заключается сложность этой задачи? Почему предоставление обратной связи требует серьезной подготовки руководителя? И какой именно?

Первая сложность создается культурным стереотипом, психологической установкой, воспринятой возможно еще в раннем детстве, – наказывать за неудачи и принимать как должное хорошую работу. Эта установка, как правило, бессознательная, на отслеживание только негативных отклонений делает нас невнимательными, в каком-то смысле нечувствительными к позитивным результатам наших сотрудников. Если ожидаемый результат достигается, и стандарты качества соблюдены, то о чем собственно говорить, какая тут вообще может быть обратная связь!? «Все нормально, продолжай в том же духе!». В итоге, рабочие контакты руководителя с подчиненными происходят чаще всего по негативным поводам и позитивная динамика в результатах или квалификации игнорируется, остается незамеченной (даже если эта динамика дается ценой серьезных усилий). Надо ли говорить, что такая «культурная традиция» снижает (уж точно не поддерживает) мотивацию сотрудников и является разрушительной для отношений между руководителями и подчиненными («я так старался, а это никому не нужно»).

Вторая сложность связана с отсутствием (или дефицитом) внутренних стандартов работы и практики регулярного планирования. Эта сложность скорее содержательного плана: по поводу чего руководитель может давать обратную связь, если результаты работы сотрудника и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, как обсуждать качество работы с клиентами, если согласованных стандартов качества в компании не существует. Можно обсуждать только объем продаж, но не конкретные шаги в работе менеджера по продажам, которые приводят к увеличению этого самого объема продаж.

И третий фактор – это эмоциональная зрелость руководителя, его готовность и умение говорить о значимом, для разных людей по разному аргументировать свою позицию, вовлекать человека в свою картину мира. Довольно часто страх, неуверенность, прошлые неудачи ограничивают наше умение учиться, не позволяют выйти за рамки привычного (пусть и бесперспективного) круга действий. Именно в этой ситуации заинтересованная и содержательная обратная связь, вера руководителя в наши возможности и готовность сделать вклад в будущий успех обеспечивают и ускоряют переход на качественно новый уровень.

Характер описанных выше сложностей определяет направление психологической и содержательной подготовки в использовании такого управленческого инструмента как обратная связь. Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками по сути является критерием управленческой зрелости руководителя. И открывает широкие возможности в работе с людьми и формировании команды единомышленников.

"Руководитель автономного учреждения", 2011, N 3

Опытный руководитель старается всегда быть в курсе настроений своих подчиненных. Это не только помогает избежать внутренних кризисов, опасных для целостности организации и работоспособности коллектива, но и укрепляет в сотрудниках мысль о том, что вклад каждого из них важен для общего дела. Надежным инструментом для определения настроений и мыслей персонала является принцип обратной связи.

К наиболее популярным методам обратной связи традиционно относят анкетирование, интервью, общение "через голову", ящик для предложений, горячую линию и оценку персонала по методу "360 градусов". Рассмотрим, что представляют собой данные методы, в каких ситуациях наиболее эффективен каждый из них.

Анкетирование

Метод подразумевает опрос сотрудников с помощью специально подготовленного опросного листа (анкеты). Цель - максимально быстро, с минимумом затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по тому или иному актуальному вопросу.

Анкетирование может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники организации) или выборочным (делается опрос одного подразделения или сотрудников определенной категории).

Выборочное анкетирование проводится в тех случаях, когда необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например , сотрудники одного из подразделений учреждения достигли по итогам года самых высоких результатов и руководство намерено поощрить их за хорошую работу. Выборочный опрос, проведенный среди этих сотрудников, позволит выявить их ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование будет уместным, если руководству необходимо узнать и проанализировать мнение сотрудников по важным стратегическим вопросам. К примеру, в организации разрабатывается свод правил, регламентирующих корпоративную культуру. С помощью данного вида опроса можно получить информацию о том, как сотрудники представляют себе миссию и ценности учреждения, его место среди других организаций аналогичного профиля, конкурентные преимущества, перспективы развития и т.д.

Кроме того, анкетирование может быть именным (каждый отвечающий вписывает в анкету свою фамилию, имя и отчество) и анонимным (работники отвечают на вопросы, не указывая никакой персональной информации).

Практика показывает, что специалисты по кадрам стараются избегать именного анкетирования персонала. Однако среди неоспоримых плюсов данного вида опроса является то, что сотрудники яснее осознают степень собственной ответственности и дают более продуманные, взвешенные ответы. В частности, именное анкетирование целесообразно в том случае, когда необходима экспертная оценка деятельности организации (к примеру, нужно узнать мнение ряда сотрудников относительно эффективности нововведений и инноваций).

При анонимном анкетировании работники обычно отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается количество поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в организациях значительно чаще склоняются к проведению именно такого анкетирования. Подобные опросы применяются, например, при сборе информации об условиях работы, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, наличии или отсутствии "конфликта поколений", управленческом стиле того или иного руководителя.

Оптимален и, соответственно, наиболее распространен объем анкеты от 5 до 12 вопросов. Дело в том, что при меньшем количестве пунктов опросного листа будет достаточно сложно получить объективную картину по изучаемой теме, при большем - сотрудникам может не хватить времени для заполнения анкеты или они надолго отвлекутся от исполнения своих обязанностей.

Стандартная анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), описание цели анкетирования, а также формата, в котором нужно отвечать на вопросы. Метод открытых вопросов предполагает ответы сотрудников в свободной форме. Если же анкета составлена по методу закрытых вопросов , сотрудник должен выбрать один или несколько вариантов ответа из предложенного списка. Кроме того, опросный лист может быть составлен по методу комбинированных вопросов.

Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (иначе говоря, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), попросите респондентов ответить на вопросы незамедлительно и соберите заполненные формы через 20 - 30 минут. Если вы решили отдать анкеты сотрудникам на дом, имейте в виду, что есть риск получить назад не более 20% заполненных листов.

Таким образом, преимущество анкетирования состоит в том, что с его помощью можно в сжатые сроки собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников по той или иной насущной проблеме. К недостаткам можно отнести получение стандартизированной и нередко поверхностной информации (чтобы компенсировать это, опрос рекомендуется применять вместе с интервью).

Однако анкетирование может проводиться не только среди сотрудников учреждения, но и среди потребителей - в этом случае руководитель получает дополнительный инструмент контроля качества оказания той или иной услуги. Возьмем, к примеру, вуз. Усиление конкуренции между высшими учебными заведениями заставляет их уделять значительное внимание качеству предоставляемых образовательных и других услуг (например, довузовской подготовки, программ повышения квалификации). Анкетирование студентов и получателей других услуг поможет более точно оценить работу преподавателей.

В частности, в Высшей школе экономики система оценки преподавателей студентами существует с 2001 г. Информация собирается один раз в семестр: студентам предлагается анонимно оценить по пятибалльной шкале каждого преподавателя, который вел у них занятия в течение этого периода. Вопросы анкеты касаются систематичности и ясности изложения материала, контакта преподавателя с аудиторией, возможности внеаудиторного общения. Кроме того, студенты могут оставить в анкете замечания и высказывания, касающиеся работы преподавателей. По результатам анкетирования рассчитываются средние баллы, набранные каждым преподавателем по каждому из пунктов. Обработанная информация поступает руководству университета, деканам факультетов, а также заведующим кафедрами, которые в случае необходимости доводят ее до сведения преподавателей.

Интервью

Этот метод представляет собой беседу руководителя или специалиста по кадрам с одним или несколькими ключевыми сотрудниками. Цель беседы заключается в том, чтобы собрать максимально подробные сведения по обсуждаемой проблеме и получить детальное представление о мнении или позиции сотрудников. Приведем в качестве примера уже упоминавшуюся выше ситуацию: руководство учреждения решило поощрить наиболее эффективных сотрудников по итогам работы за год. Чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям работников данных подразделений, целесообразно поговорить с их непосредственными начальниками. Во-первых, руководители отделов вполне могут знать о предпочтениях подчиненных. Во-вторых, беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем с каждым сотрудником организации в отдельности.

Специалисты в области управления персоналом разделяют интервью на формализованное (используются одинаковые, стандартные вопросы для всех интервьюируемых) и неформализованное (беседа проводится в свободной форме). Формализованное интервью рекомендуется применять при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации. Неформализованное интервью приносит хорошие результаты, когда нужно получить сведения по отдельно взятым проблемам (скажем, выяснить степень популярности того или иного руководителя подразделения).

Как правило, беседа строится следующим образом. В начале разговора сотруднику объясняется цель интервью. Суть разговора интервьюер может фиксировать в ежедневнике либо записывать на диктофон. Продолжительность беседы зависит от сложности обсуждаемой проблемы, но чаще всего она длится от 20 до 40 минут.

Результаты интервью представляют собой отчет, в котором сформулированы выводы по исследуемой проблеме. Например , если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные способы мотивации сотрудников, в своем отчете специалист по кадрам описывает эти способы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с отобранными способами мотивации.

Или другой пример. В общеобразовательных школах нередко возникают разногласия внутри коллектива. Так, педагоги могут неправильно трактовать роль психолога в образовательном процессе (им представляется, что психолог должен в одночасье превратить двоечника в успевающего, задиру и хулигана в послушного мальчика и т.д.). В то же время каждый школьный психолог знает, что учителя могут быть нетерпимы к критике в свой адрес, иметь завышенную или заниженную самооценку, противиться изменениям, быть уязвимыми, закрытыми. Все эти сложности межличностного общения, как правило, не осознаются педагогами и мало анализируются администрацией образовательного учреждения. Метод интервью поможет директору школы выявить наиболее существенные моменты, приводящие к разногласиям в коллективе и тем самым препятствующие нормальному рабочему процессу.

Преимущество метода интервью состоит в том, что с его помощью можно получить более точную информацию относительно мнения различных сотрудников. Недостаток - значительные затраты времени и сил. Кроме того, результаты интервью будут более объективными, если его проведет независимый консультант.

Общение "через голову"

Руководитель организации (особенно крупной) нередко не владеет полной и достоверной информацией о деятельности ее подразделений и потому не может объективно оценивать обстановку на местах. На первый взгляд может показаться, что связь с начальниками отделов выстроена хорошо, да и на совещаниях они выступают достаточно убедительно. Однако общение только с теми, кто находится в непосредственном подчинении, не позволяет руководителю выявить все существующие проблемы, узнать вопросы, волнующие рядовых сотрудников.

Происходит это потому, что начальники отделов зачастую преподносят шефу только хорошие новости и выгодную им информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать. Непосредственное общение с сотрудниками "через голову" их руководителей помогает получить более объективную картину, свежее и точное представление о событиях, происходящих в организации. Именно поэтому любому "боссу" стоит периодически "выходить в коллектив". Однако, чтобы достичь хороших результатов беседы "через голову", руководителю следует вести себя с сотрудником открыто и демократично, прислушиваться к его мнению и всячески подчеркивать тот факт, что они вместе работают в одной организации.

Существуют несколько форм реализации общения в подобном формате: посещение отделов для беседы с работниками, организация специальных встреч или совещаний с сотрудниками, приглашение одного или нескольких работников в кабинет руководителя для неформальной беседы, совместные деловые поездки с подчиненными для решения каких-либо производственных задач. В частности, в одной из средних по величине организаций директор каждое утро обходил все подразделения, за руку здоровался с начальниками отделов и выборочно разговаривал с рядовыми сотрудниками. Это позволяло ему всегда быть в курсе, довольны или нет работники условиями труда, что думают о перспективах развития организации и т.д.

Ящик для предложений

Суть этого метода проста: на видном месте вывешивается ящик, в котором сотрудникам предлагается оставлять письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности учреждения в целом, а также с информацией "о наболевшем". Если вас устраивает анонимность писем, лучше не обязывать работников подписываться под предложениями.

Практика показывает, что эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае не вывешивайте его рядом с кабинетами начальников или вблизи от камер видеонаблюдения. Самое удачное место - вестибюль учреждения. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат.

Действенность этого метода также зависит от другого важного момента: ни одно из предложений, которые опускаются в ящик, не должно быть проигнорировано. Их нужно обсуждать на отдельных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры.

Ящик для предложений хорошо работает в больших организациях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе, поскольку в большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Еще одно достоинство метода в том, что он является "долгоиграющим", ведь ящик может висеть в учреждении постоянно.

Горячая линия

Горячая линия предоставляет сотрудникам возможность быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ . Она может проводиться как по телефону, так и посредством электронных средств связи. В частности, телефонная линия организуется следующим образом. Номер горячей линии и ее тема доводятся до сведения всех сотрудников, и в течение определенного периода времени (нескольких часов, рабочего дня) по указанному номеру производится сбор информации (на автоответчик или под запись оператора). После первоначальной обработки информация передается руководителю, который на специальном совещании озвучивает заданные вопросы и отвечает на них.

Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте организации создается страница, на которой каждый может задать вопрос руководителю.

Метод "360 градусов"

Оценка по методу "360 градусов" дает возможность получить сведения о действиях специалиста в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им профессиональных качествах. При этом информация собирается у людей, которые общаются со специалистом с разных позиций: его начальника, коллеги, подчиненного, клиента... Полнота сведений, получаемых от такого широкого круга людей (отсюда и "360 градусов"), делает этот метод достаточно эффективным инструментом оценки.

Метод может быть использован для решения самого широкого спектра задач, но в первую очередь тех, которые связаны с профессиональным развитием работников. Он применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания плана индивидуального развития. Кроме того, метод может быть полезен при выдвижении специалиста на новую должность. В этом случае в качестве одного из опрашиваемых можно привлечь и самого претендента на должность - попросить его оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, а в дальнейшем использовать эту информацию для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Однако обратите внимание, что при оценке персонала эффективность метода "360 градусов" будет во многом зависеть от корпоративной культуры организации. При авторитарной системе управления, когда критика приветствуется только "сверху вниз", такой способ вряд ли приживется. "360 градусов" - это достаточно демократичная методика. К тому же ее применение требует большой подготовительной работы: не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе подчиненные, так что без должной подготовки оцениваемых и участвующих в оценке сотрудников у них могут возникнуть определенные психологические трудности.

В.Г.Шпаковский

Эксперт журнала

"Руководитель

автономного учреждения"

Т ермин «обратная связь» означает то, что возвращается к нам от окружающего мира как результат нашего действия. Применительно к менеджменту обычно это реакция руководителя, сотрудников или иных людей на что-то, что вы сделали, не сделали (а должны были сделать) или сказали. Само понятие «обратная связь» было введено еще в XIX веке и постепенно из промышленности, где впервые было сформулировано, перешло в другие области – кибернетику, менеджмент, психологию и т.д. Из физики известно, что сила действия равна силе противодействия – это и есть самый простой пример обратной связи. Если мы надавим на кого-то из сотрудников, он обычно начинает сопротивляться. И чем сильнее вы будете давить, тем, как правило, сильнее будет сопротивление. В крайних случаях это перерастает в конфликт или увольнение. А ведь начинается зачастую с мелочей – всего-то надо было слегка скорректировать ошибочное действие сотрудника. Поговорим о том, какие инструменты надо применять, чтобы и цели добиться, и отношения не испортить.

О важности обратной связи в тренингах мы рассказали в статьях «Секреты обратной связи в тренинге » журнала № 4’ 2015, «Тренинг общения: обучение, закрепление, обратная связь » журнала № 10’ 2015 (тренинг общения), «Тренинг формирования команды: обучение, закрепление, обратная связь » журнала № 2’ 2016 (тренинг формирования команды)

Какие бывают виды обратной связи?

Условно виды обратной связи можно изобразить в виде следующей схемы:

Схема 1

Свернуть Показать

В середине – нейтральная и конструктивная обратная связь. Справа – мотивирующая и позитивная. Слева – критика (демотивирующая) и негативная.

Обратная связь – это то, что мы получаем от внешней среды как реакцию на свои действия. Если вы в этом месяце хорошо потрудились, выполнили план и рассчитываете на премию, то похвала от руководителя и премия будут рассматриваться как позитивная обратная связь и, скорее всего, они вас обрадуют и замотивируют на дальнейшее совершенствование своей работы. Однако типичная ошибка многих руководителей – это скупость на похвалу, в том числе и нематериальную – т.е. словесную.

Гораздо чаще мы сталкиваемся с негативной обратной связью, т.е. критикой того, что было сделано. Высказанное в грубой форме недовольство результатами работы может не только сильно демотивировать, но и привести к различным нежелательным последствиям – возникновению конфликта в коллективе, обид, сплетен, умышленному саботажу и т.д.

Нейтральная, или конструктивная, критика – это золотая середина, которую довольно сложно найти. В случае если все хорошо – то это как бы само собой разумеется, и часто не принято хвалить сотрудников просто за то, что они как следует работают. А вот если они что-то делают не так – необходимо научиться доносить свои идеи таким образом, чтобы не обидеть собеседника, а помочь ему захотеть изменить свое поведение в нужную сторону.

Правила выдачи обратной связи

Чтобы собеседнику было легче воспринять обратную связь, необходимо придерживаться нескольких простых правил:

1. Подумайте о том, что и зачем вы хотите сказать. Например, сотрудник регулярно опаздывает на работу. Цель беседы – скорректировать поведение, сделать так, чтобы данный работник соблюдал трудовую дисциплину, т.е. приходил вовремя.

2. Подумайте о том, кому вы это говорите. Люди – разные. Они отличаются не только по психологическим типам, но и по должности, социальному положению, образованию, интересам и т.д. Так, если вы выберете неверные слова, чтобы дать обратную связь соискателю, которому отказали в приеме на вакансию, это может вызвать различные осложнения, вплоть до судебного иска.

3. Подберите правильную интонацию. В русском языке одна и та же фраза в зависимости от интонации может полностью поменять свой смысл. Скажем, фраза: «Вы – неглупый человек», сказанная с вопросительной интонацией, приобретает оскорбительный смысл.

4. Какие условия помогут вам? Давать положительную обратную связь можно при свидетелях. А вот нейтральную или отрицательную – лучше наедине. Если вы знаете, что разговор будет не особенно приятным, позаботьтесь о том, чтобы беседа происходила без лишних свидетелей – так собеседнику будет значительно проще вас услышать, иначе он начнет себя защищать в глазах посторонних, и это отвлечет его от сути разговора.

5. Дайте человеку самому высказаться. У него, наверняка, есть собственное мнение. Потратьте несколько минут, чтобы его услышать.

6. Используйте технику «бутерброда». Если хотите сказать что-то неприятное, сначала сделайте небольшой комплимент, поговорите о том, что этот человек умеет делать хорошо. Потом переходите к конструктивной критике. Заканчивать разговор лучше на позитивной ноте.

7. Будьте конструктивны. Не переходите на личности. Фразы типа: «Только идиот мог так поступить!» оскорбят собеседника, и он вряд ли услышит то, что вы хотели до него донести. Говорите максимально конкретно, что было необходимо сделать и чем то, что было сделано, отличалось от этого. Например, курьера послали в налоговую инспекцию, а он перепутал кабинеты, время, здание и т.д. Укажите, на что именно надо обращать внимание в следующий раз, чтобы избежать повторения подобных ошибок.

8. Давайте обратную связь как можно скорее. Не стоит ждать месяц, чтобы сказать сотруднику, что он не прошел испытательный срок, если вы уже в первый день это поняли и абсолютно уверены в результате. Людям свойственно забывать свои ошибки. Чем больше времени прошло между ошибкой и корректирующей обратной связью – тем хуже. В идеале, когда человек проходит период адаптации на новой должности, с ним должен быть кто-то, кто сразу укажет, что было сделано правильно, а что нужно исправить и как.

9. Помните о цели выдачи обратной связи. Ваша задача – не в том, чтобы внушить собеседнику комплекс неполноценности, а в том, чтобы добиться конкретного результата. Поэтому не забывайте, что вы хотели. Часто в пылу спора стороны вообще забывают, с чего этот разговор начался и зачем он был нужен. Поэтому не превращайте процесс выдачи обратной связи в спор. Если у собеседника есть возражения или оправдания – выслушайте их, объясните (в случае необходимости), чем вызвана ваша позиция. Например, сотрудник все время опаздывает, ссылаясь на то, что он – «творческая личность». Если для бизнеса важно, чтобы все сотрудники соблюдали производственную дисциплину, донесите эту мысль. Если же выдающиеся результаты этого конкретного сотрудника важнее, чем то, что он приходит позже остальных, возможно, следует обсудить для него индивидуальный график работы.

10. Будьте вежливы. Любое грубое или оскорбительное слово может вызвать неприятные последствия, а формулы вежливости – нет.

Вырабатывайте собственные правила, основываясь на своем жизненном опыте. За время работы вы, наверняка, накопили несколько полезных лайфхаков и с успехом их используете. Наблюдайте за тем, как это делают другие, у них можно чему-то полезному научиться.

Схема 2

Свернуть Показать

Типичные ошибки в вопросе выдачи обратной связи и как их избежать

Любой из пунктов выдачи обратной связи, если его нарушить, скорее всего, приведет к ошибке. Например, если вы не даете высказаться собеседнику, он не сможет оправдаться. И будет злиться на это. Если переходите на личности – то вместо того, чтобы думать о том, что необходимо улучшить в следующий раз, человек будет думать только о том, как вам отомстить. И т.д.

Вот несколько ошибок, которых следует избегать:

1. Неконкретность. «Ты опять сделал все плохо!» Будьте максимально конкретными. Необходимо учитывать обстоятельства. Например, сотрудник заменял другого специалиста во время летнего отдыха, это не его должностные обязанности, поэтому он не владеет какими-то нюансами. Или сотрудник в принципе не подходит на данную должность, тогда это ваша проблема, что вы его туда подобрали.

2. Уравнивание способностей. У людей разный базовый уровень образования, разные способности, таланты, умения и навыки. То, что одному легко, другому может быть сложно. Одному и так понятно, для другого – тайна за семью печатями. Если вы вынуждены мириться с тем, что по каким-то причинам сотрудник не дотягивает по своим возможностям до той должности, которую занимает, подумайте, что и как можно исправить. Так, вы вряд ли можете обучить русскому языку того, кого в школе и институте не смогли этому обучить. Но попросить нажать на кнопку проверки орфографии в текстовом редакторе перед тем, как передавать документ или письмо дальше, вы можете.

3. Излишняя эмоциональность. Если сотрудник вызвал серьезные неприятности, не понял того, что вы ему 10 раз подряд разными способами пытались объяснить, – это, безусловно, огорчает, но не является поводом, чтобы на него кричать. Вряд ли ваши эмоции помогут сотруднику понять свои ошибки и исправят ситуацию в будущем. Поэтому научитесь полезному навыку держать себя в руках.

4. Сравнение с другими. «А вот Раиса…». Если бы вы могли поручить это дело Раисе – так и поручили бы! Если же вы сами дали задание сотруднику, который с трудом с ним справляется, – это был ваш выбор. Не надо манипулировать людьми без лишней необходимости. Кроме обид это мало что даст.

5. Отсутствие обратной связи. Если вы думаете, что человек, совершивший ошибку, сам поймет это, да еще и захочет исправить – это не всегда так. Да, действительно, с некоторыми людьми такой подход сработает, но для большинства он неприемлем. Хотите научить сотрудника хорошо справляться с определенной категорией заданий? Тогда вам придется давать ему обратную связь. Поверьте, вероятность успеха существенно повысится, когда вы сделаете это правильно.

6. Мелочные придирки. Если вы будто под микроскопом рассматриваете работу сотрудника, выискивая малейшие недочеты и не обращая внимания на то, что было сделано хорошо – вряд ли такой подход будет мотивировать к успешной работе. Недочеты есть всегда. Ваша задача – определить минимально приемлемый уровень качества и совместно с сотрудником его добиться. Не стоит страдать перфекционизмом и любую задачу стремиться выполнить «как можно лучше». Это обычно приводит к излишней потере времени и сил.

7. Шпионаж. Современные системы позволяют очень много – например, наблюдать в режиме реального времени за тем, что сотрудник делает в течение рабочего дня, следить за его перемещениями внутри офиса, перехватывать нажатия клавиш на клавиатуре и т.д. Если нет производственной необходимости, не используйте подобные средства. Они демонстрируют сотруднику, что вы его не уважаете и не доверяете. Вряд ли это улучшит его отношение к вам.

8. Демотивация. Когда вы даете обратную связь, помните о цели своей беседы. Если от этого разговора у человека останется только обида и гнев, то вряд ли он будет долго и хорошо работать в этой компании. Избегайте того, что может демотивировать сотрудника. Однако не забывайте и о том, что иногда некоторая степень неудовольствия допустима, иначе сотрудник не поймет, что ошибается, и не захочет исправлять свои ошибки.

9. Пустопорожний треп. Не говорите лишнего. Принимать обратную связь обычно болезненно для большинства людей. Чем короче будет такая беседа (в рамках разумного) – тем лучше.

10. Отсутствие подстройки к будущему. Любая подобная беседа должна заканчиваться тем, что сотрудник согласился с предложенными рекомендациями и вы договорились, что будет сделано дальше. Негативная обратная связь нужна не для того, чтобы обидеть или причинить боль подчиненному, а для того, чтобы он мог расти и развиваться. Поэтому, если он осознает, что надо делать и как, и захочет это делать – значит, вы добились поставленной цели.

Схема 3

Свернуть Показать

Как правильно принимать обратную связь?

Иногда кадровику приходится не только давать обратную связь, но и принимать ее. Как это правильно сделать? Положительная обратная связь обычно приятна, здесь советы не нужны. А вот негативная обратная связь может быть очень болезненной. Вот несколько рекомендаций, чтобы правильно принимать критику:

1. Будьте позитивны. Отделяйте себя, свою личность, от критики. Любой человек может ошибиться. Учитесь использовать приемы стресс-менеджмента для того, чтобы сохранять «покер фейс» (т.е. лицо игрока в покер, когда эмоции не видны наблюдателю). Это означает, что если вас ругают – вы должны сохранять то выражение лица, которое будет наиболее соответствующим ситуации.

2. Не возражайте. В большинстве случаев ваши оправдания ни к чему хорошему не приведут. Их, скорее всего, либо не услышат, либо, наоборот, воспримут как ваше нежелание воспринять обратную связь. Ни в том, ни в другом случае ничего хорошего это не принесет. Впоследствии, если вы на самом деле были правы, возможно, вам удастся это объяснить. Но не в момент критики со стороны руководства.

3. Демонстрируйте понимание. Никому не интересно разговаривать с человеком, который ничего не слышит. Используйте приемы активного слушания, чтобы собеседник видел, что вы мыслями рядом с ним, а не за тысячу километров.

4. Признавайте свои ошибки. Если есть конкретные ошибки, которые вы совершили, гораздо проще их сразу признать. Это выбьет почву из-под ног критикующего. Если же вы будете пытаться переложить свою вину на кого-то другого, в большинстве случаев это не получится, а только ухудшит ситуацию.

5. Дайте обещание. Если вы действительно можете исправить то, о чем вам сказали – пообещайте это сделать в ближайшем будущем. Это даст тому, кто вас критикует, ощущение того, что он добился поставленной цели, и беседа скорее закончится.

6. Возьмите тайм-аут. Если вам необходимо время, например, чтобы обдумать идеи, поступившие от кого-то из сотрудников, возьмите перерыв. Это даст вам возможность отложить на потом решение, продумать аргументы, посоветоваться с нужными людьми и т.д.

Если то, о чем шла речь, действительно важно, наметьте себе план на будущее. Что предпринять, чтобы не повторять допущенных ошибок? Нужно ли что-то скорректировать в своих представлениях или действиях? Продумайте один-два простых шага, которые позволят внедрить полученную обратную связь в свою работу и не сталкиваться в дальнейшем с подобными ситуациями.

Схема 4

Свернуть Показать

Обратная связь от подчиненных руководителю

Обратная связь в организации идет не только сверху вниз, но и в других направлениях. Иногда кадровик – тот человек, который доносит мнение трудового коллектива до руководителя. Это бывает в случаях, когда люди недовольны системой оплаты труда, условиями работы и т.д. Обратная связь может быть и позитивной. Используйте методику «Похвала почтового голубя», когда вы передаете руководителю те слова подчиненных, которые он может воспринять как комплимент себе.

Не всегда донести до руководителя негативную информацию бывает просто. Скорее наоборот, обычно это – сложная задача. Тщательно продумайте, что и как вы будете говорить. Подберите аргументы «за» и «против». Выберите подходящее время и место для разговора. Лучше такие беседы проводить наедине, без посторонних. По возможности предложите меры, которые могли бы разрядить обстановку.

Обратная связь после собеседования

На собеседования обычно приходит значительно больше людей, чем необходимо для закрытия вакансии. Чем точнее определены критерии сотрудника, которого вы ищете, – тем легче будет найти подходящего человека. Однако мнение соискателей о себе и своих возможностях может сильно отличаться от мнения со стороны и потребностей вашей организации. Если вы берете сотрудника на работу – обратная связь обычно не требуется. А тем, кому вы отказали, необходимо бывает вежливо оформить этот отказ.

Избегайте:

• указания на то, что запрещено законом (дискриминация по полу, возрасту и т.д.);
• заведомо ложной информации, которую можно легко проверить (вы говорите, что уже нашли кандидата, а резюме продолжает висеть на сайте вакансий);
• обидных для кандидата оценок (внешности, умений, знаний и т.д.);
• унижения кандидата (на стресс-интервью, при групповом отборе и т.д.).

Заготовьте типовой текст, который вы будете рассылать тем кандидатам, которые не прошли отбор. Учтите, что в некоторых ситуациях, когда непонятны критерии отбора, отказ может вызвать широкий общественный резонанс и получить дальнейшее развитие и обсуждение в социальных сетях, по сарафанному радио и т.д. Например, если кто-то из соискателей обиделся и решил «свести счеты» с вашей компанией. Это портит имидж и PR, в дальнейшем некоторые из подходящих специалистов могут не пойти на собеседования, прочитав на сайтах отзывов о компании о том, что вы обманываете, берете «своих» и т.д. Регулярно мониторьте подобные сайты и по возможности удаляйте подобные отзывы.

Обратная связь при увольнении

Когда сотрудник увольняется – это не конец отношений. Иногда они возвращаются. Поэтому постарайтесь сделать процесс расставания не слишком болезненным. Если плохой сотрудник от вас ушел – радуйтесь, этого достаточно, не обязательно давать ему развернутую обратную связь о том, как плохо он работал. Если же уходит хороший сотрудник – спросите, в чем причина? Это, возможно, позволит вам увидеть скрытые проблемы внутри организации и при необходимости обсудить с руководителем. Гораздо проще бывает удержать колеблющихся сотрудников, чем найти новых, обучить их, адаптировать на рабочем месте.

Тщательно обдумайте, что и как вы скажете при увольнении, если оно происходит не по инициативе работника, а по указанию сверху. Помните фразу, часто повторяющуюся в американских фильмах, о том, что любое сказанное слово может быть использовано против вас. От хорошей жизни люди обычно не увольняются. Если ко всем прочим неприятностям вы их еще дополнительно обидите своей обратной связью, они могут начать мстить. Самый простой и распространенный способ – это писать негатив в Интернете про вашу компанию. Поэтому постарайтесь разойтись полюбовно.

Если сотрудник просит у вас рекомендацию – подумайте о том, можете ли вы ее дать? Насколько вы готовы рекомендовать этого человека другим? Если не готовы – вы имеете право отказаться либо сказать то, что на самом деле думаете о его работе. На практике рекомендации просят редко. В отдельных случаях вы можете подготовить для действительно хорошего сотрудника рекомендательное письмо, это поможет ему в дальнейшем трудоустройстве.

Обратная связь по вопросам соблюдения дисциплины

Чаще всего это такие вопросы, как приход на работу вовремя, отсутствие прогулов и т.д. Иногда бывают случаи прихода на работу в нетрезвом виде, невыполнения своих прямых обязанностей и прочее.

Очень важно понимать, какие меры воздействия у вас есть. Желательно, чтобы они были прописаны письменно и известны работникам. Например, это может быть сделано в виде таблицы (Пример).

Свернуть Показать

Напомним, что ТК РФ в ст. 192 предусматривает всего три вида дисциплинарных взысканий:

• замечание,
• выговор,
• увольнение.

Применение дисциплинарного взыскания требует особого порядка, который включает затребование письменного объяснения с работника, соблюдения сроков и пр. Если же за какие-то проступки вы ввели «депремирование работников», то порядок уменьшения премии должен быть четко прописан в локальных актах. Оно не является дисциплинарным взысканием, однако нарушения дисциплины труда могут влиять на размер выплаты премии.

Независимо от того, наказываете вы работника за первое правонарушение или предпочитаете не замечать первые несколько раз, обязательно обсудите с работником ситуацию, скажите, что было нарушено и как это следует исправить.

Очень важно не преувеличивать тяжесть проступков. Потерять хорошего сотрудника легко, а найти – сложно. Если есть надежда, лучше дать шанс исправиться. Будьте аккуратны в словах и интонациях, когда говорите с сотрудником, помните о том, какой цели хотите добиться.

Личная критика

Иногда возникают сложные ситуации, когда кто-то из сотрудников не соблюдает нормы гигиены, от него плохо пахнет или он может неделю ходить с сальными волосами, в нестиранной одежде, что производит нежелательное впечатление на посетителей или даже на самих сотрудников компании. Часто это бывают люди, не взаимодействующие напрямую с клиентами, однако само их нахождение в офисе доставляет неудобства всем, кто столкнулся с таким человеком.

Это очень сложный и деликатный вопрос. Конечно, лучше, если этим займется его непосредственный руководитель, но он запросто может делегировать это дело кадровику.

Есть несколько способов решения проблемы:

1. Поговорить с этим человеком с глазу на глаз. Как бы деликатно вы ни подбирались к вопросу, все равно он будет воспринят резко болезненно. Объясните, в чем суть дела. Скажите, что это не только ваше личное мнение, но его разделяют и другие люди. Гораздо лучше ликвидировать проблему, чем о ней будут сплетничать все вокруг у него за спиной. В некоторых случаях такие разговоры помогают, и одного раза бывает достаточно.

2. Проведите небольшой тренинг по этикету и дресс-коду для сотрудников компании. Обозначьте четко минимально необходимые требования. Еще лучше сделать это в письменном виде, чтобы сотрудники подписали документ. Это позволит в случае необходимости говорить о несоответствии требованиям к занимаемой должности, т.к. иначе никаких причин для увольнения такого сотрудника у вас нет.

3. Если никакие меры не помогают, то можно попросить человека уволиться. Это крайняя мера, к которой приходится прибегать в ситуациях, когда прочие формы воздействия исчерпали себя.

В случае личной критики используйте метод «бутерброда». Сначала говорите о том, как цените этого сотрудника за профессиональные достижения (если это действительно так). Затем вкратце осветите суть проблемы, не переходя на личность, а говоря о сути вопроса и о том, какими мерами можно его решить. И заканчивайте по возможности на позитиве. В ряде случаев одной такой беседы бывает достаточно или через какое-то время ее приходится повторять.

В этой статье мы разобрали вопрос о том, как правильно давать и принимать обратную связь. Остановились на вопросах обратной связи при увольнении, после собеседования, при несоблюдении трудовой дисциплины и от подчиненных к руководителю. Тренируйтесь в навыке выдачи обратной связи, это – очень благодарное занятие, т.к. оно позволяет корректировать действия людей, не разрушая отношений с ними.

Чтобы сотрудники понимали вас и хотели добиваться результатов вместе с вами, важно грамотно обсуждать с ними их слабые и сильные стороны и ставить им цели. В этой методичке вы найдёте техники, рекомендации и примеры по подаче обратной связи менеджерам по продажам.

Цели обратной связи

• помочь сотруднику осознать свои сильные и слабые стороны;
• поддержать действия, повышающие эффективность работы;
• помочь извлечь опыт из допущенных ошибок.

Что значит правильная обратная связь

• параметры оценки прозрачны, понятны и известны сотрудникам;
• процедура оценки объективна, не основана на личных симпатиях/антипатиях - для этого часто приглашают специалиста со стороны;
• разбору подлежат ситуации, которые произошли недавно, например, в течение одной отчётной недели;
• критика должна быть обоснована результатами оценки;
• критика должна быть конструктивной, то есть предлагать пути решения проблем;
• должна существовать система поощрений отличившихся сотрудников;
• должна вестись статистика, по которой можно проследить прогресс.

Услуга «Контроль качества отделов продаж» : кому это пригодится, и как мы это делаем

Как давать обратную связь менеджерам

Модель «Бутерброд»

Блок разбора ошибок (развивающая обратная связь) находится между блоками позитивной обратной связи. Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников:

Менеджер Сергей исправил ошибки прошлой недели, но план по продажам пока не выполнил. Даём Сергею обратную связь.

Начнём с положительного. «Сергей, на этой неделе ты преуспел и исправил ошибки, которые мы встречали в твоих разговорах на протяжении месяца. Теперь во время разговора по телефону ты обращаешься к клиентам по имени, заинтересованно ведёшь диалог, назначаешь следующий шаг продажи».

Обсудим то, что требует коррективов, обсудим план улучшений. «При этом есть куда расти. Обрати внимание на презентацию продукта, компании. Наши клиенты обращаются в десятки компаний, нам нужно выделяться среди них, заинтересовать клиента своим предложением. Давай обсудим, что ты можешь сделать для этого». Нет открытой критики, мы обговариваем с сотрудником план улучшения его показателей.

Завершаем беседу позитивно. «Отлично, план действий согласован, приступаем к работе. Постарайся обзвонить текущих клиентов, используя план, который мы обсудили. Если будут сложности и вопросы, обращайся».

Модель SOR

Подходит в случаях, когда сотрудник нарушил стандарты работы компании, совершил проступок:

Менеджер Алексей не ответил на заявку клиента в установленное время, клиент разорвал контракт на сервисное обслуживание.

Напоминаем о стандарте (Standart). «Алексей, в нашей компании есть правило - заявка на сервис должна обрабатываться как можно скорее, максимум в течение 30 минут. Клиент должен в течение 30 минут знать, что мы приняли заявку и начали работать».

Излагаем факты и наблюдение (Observation). «Вчера в 10:15 поступила заявка от нашего клиента, но ты перезвонил только в 15:00. Клиент прождал много времени и пытался самостоятельно устранить неисправность».

Обсуждаем влияние на бизнес, результат поступка сотрудника (Result). «В результате клиент решил разорвать контракт сервисного обслуживания, потому что не получил помощи в указанное время».

Следующий шаг - осознание сотрудником своего поступка и принятие обязательств за последствия своего поведения.

Модель BOFF

Новый менеджер Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса: невежливо общается с клиентами, с опозданием обрабатывает заявки, забывает вовремя перезвонить, задерживается во время обеденных перерывов.

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о её работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том, что от него ждут.

Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как её поведение (раздражение и грубость в общении с клиентами, игнорирование заявок, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве обслуживаемых клиентов, на числе поступающих от клиентов жалоб.

Чувства (Feelings). Скажите о том, что вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие менеджеры, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится обрабатывать дополнительное количество звонков. Тем самым вы поможете Ирине осознать неприемлемость её поведения.

Будущее (Future). Обсудите с Ириной, как ей изменить своё поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках, наметьте план действий на будущее. Желательно запланировать дату следующей встречи, чтобы проконтролировать и обсудить прогресс Ирины.

• прослушайте звонок вместе;
• спросите оператора, что он в целом думает об этом звонке;
• спросите оператора, что он считает, он сделал лучше всего;
• спросите оператора, что он думает о впечатлении клиента и воспользуется ли клиент снова услугой или продуктами компании;
• спросите оператора, что бы он хотел улучшить в этом звонке;
• теперь выскажите своё мнение об этом звонке, пользуясь, например, моделью «бутерброд»;
• выберете одну узкую область, на которой сосредоточитесь, используя технику SMART. Не берите тему «обслуживание клиентов» - она слишком обширная для одной сессии;
• проиграйте ситуацию заново: вы - клиент, а менеджер попробует учесть свои ошибки и построить общение с учётом замечаний.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДЧИНЁННЫМ
Зельцерман К.Б.
Офис-файл №85 февраль 2006

Слаженный тандем «руководитель - подчиненный» - залог успешности многих дел в компании. И хорошие руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными, помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент и ситуация выйдет из-под контроля. В этой статье мы поговорим о том, что такое обратная связь, как правильно организовать «сеанс обратной связи», где ее важно и как эффективно применять руководителю.

Что такое обратная связь подчиненным?

Обратная связь подчиненному - это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Зачем это нужно? Во-первых, это простое проявление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми. Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы. И, самое главное, обратная связь позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов.

Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки.

К таким косвенным инструментам относятся:

• благодарности или выговоры
• вознаграждения или депремирование
• повышение или понижение по службе

Все эти инструменты показывают сотруднику хорошо или плохо в целом оценивается его работа. Однако, порой подчиненному бывает трудно разобраться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо, к таким видам обратной связи относятся:

1. Обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.
2. Обратная связь по предложениям сотрудника.
3. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.
4. Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.

Давайте остановимся на вышеперечисленных пунктах более подробно.

«Казнить нельзя помиловать » или обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.

С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.

Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился, и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход, позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило : Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

«Крикну, а в ответ – тишина!» или Обратная связь по предложениям сотрудника

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким-то причинам не принимаются).

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений, предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Цели:

• Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
• Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.
• Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило : Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

• Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
• Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
• Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:

1. Что интересно, удачно придумано, преподнесено
2. Что и где можно доработать
3. Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
4. Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
5. Договориться о последующих шагах.

«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу » или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника

Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.

Обратная связь по обсуждению планов сотрудника

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:

• Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
• Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
• Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
• Договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника

Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудиками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это - оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

• Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
• Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
• Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
• Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько:

• Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.
• Руководитель изучает скорректированные документы.
• Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)

Цель : избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

1. «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
2. Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
3. «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.

В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:

1. Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.
2. Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать через год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …»
3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое – ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.
4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).
5. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».
6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.
7. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, разве такой сотрудник - не мечта любого руководителя?